台灣製鞋設備廠的高客製化難題如何提高達成率
編按：高度客製化帶來商機，也帶來挑戰。當企業面對變動不斷的需求，如何提升專案達成率成為關鍵。本書摘選自《精實法則：50+台灣企業高效增利實戰》，透過製鞋設備廠的案例，探討如何運用「減少選擇範圍」、「同步工程」與「客戶參與」等策略，降低變數、提升效率。作者提供實務見解，說明如何在高變動市場中，平衡客製化需求與內部管理，確保企業競爭力。以下是精采書摘：
在沒有遇到機械相關產業前，不要說你懂什麼叫客製化，因為那個賣標準機就可以盆滿鉢滿的時代已經過了。這幾年因為工作的關係，跟台灣近四十間工具機、機械零組件、產業機械廠有合作交流關係，這時候會發現客戶端會因為產業特性、產品需求、場地環境等而有各種客製化需求。
「計畫趕不上變化，變化趕不上客戶的一句話。」、「客戶虐我千千遍，我待客戶如初戀。」相信正在閱讀這篇文章的研發相關人員會心有戚戚焉。因為客製化接單過程中可能會遇到像這些問題：
- 前期洽詢階段：溝通成本、長交期物料的備料。
- 中期製作階段：設計變更、內部品質效率造成交期變更。
- 驗收交貨階段：船期或客戶場地時間、驗收異常。
我們會希望每一個客製化專案都能夠如期完成，達成率過低不僅在業務、研發、製造與採購端會搶奪資源而影響公司整體運營，在業界風評也會大受影響。不過讓我們先定義清楚「達成率」這件事，「比例」很容易成為數字化管理隱含的盲點，我會想先知道未達標部分是差多少？如果目標是交期15 天，那是落在16.17 天的多，還是落在30.35 天的多呢？如果只看達成率，遲到一天或十天都是遲到啊！
接下來是把內部流程依照節點分開，讓我們以實際數據觀察每一段都如期嗎？還是哪一段最拖？我們才能針對問題對症下藥。
當產品客製化程度高時，我們要怎麼提高達成率呢？有三件事情可以努力：
① 把不可控的因素盡量往前放
最前端的客戶需求探詢，不應該只是開放性問句，而是設計選項供其選擇。
與其在不停往返過程中，需要客戶的審核、確認甚至更動，不如盡可能把不可控因素往前放，例如由我方主動設計問卷、題庫，不是讓客戶給一張空白考卷回答問題，而是出好選擇題讓客戶選擇。
星巴克店員會詢問客人說：「早安，今天要來點什麼呢？」，麥當勞則是在你臨櫃時問說：「今天要吃幾號餐呢？」你會發現能夠出是非題，就不要出選擇題；如果能出選擇題，就不要出問答題。減少客戶選擇的範圍，就能夠減少變數的發生。
② 把內部討論改為客戶參與
畢竟設計開發案最終決定者都是客戶（你要說甲方爸爸或大魔王也行啦！）所以內部討論也是一種不確定性，既然如此，不如盡量把客戶拉進來。客戶不願意怎麼辦？如果15 天是你我都想要的目標，那麼就一定需要客戶的配合程度。
其實所謂的拉進來也是一種精實管理概念的應用，透過小批量多回次的溝通，才能夠瞭解客戶真正的需求。不要妄想閉關修煉能夠突破武功境界，因為當你沒有交流互動，蹉跎的只是時間而已。
我們要追求的「不是」蓄勢待發後一擊必殺，也就是花大量時間人力思考並設計好方案，然後期望客戶一看到提案就直接買單。因為客製化產品，客人會手癢、會有想法，不改？對不起自己多付出的錢啊！
所以我們不要一開始就覺得要端出完成度 90% 的產品，而是以 60% 為基準，推出 MVP 最小可行性產品，利用同步工程快速迭代。而對外則是以留存率為觀察重點，從不同客戶的面貌去了解各自在意重點，讓工程師能夠對症下藥。例如技術背景的客戶喜歡談規格、有些客戶著重購後效益，我們的提案重點方向就會不同。
③ 善用通訊工具與方法
前兩者的時空距離其實都可以透過視訊會議、通訊軟體、雲端協作等，讓溝通更便利。例如過往客戶需要從供應商端請他們寄送樣品給設備製造商瞭解規格、工法，但一來一往就需要兩天以上的時間。但其實很有可能只需要拍照、影片、量測等就可以，不見得需要眼見為憑。
前面所談的方法是站在我方角度內省，這些固然重要，但我也想要提醒台灣眾多企業主管—「客戶不是上帝」。因為參與過太多內部會議，明明有些問題是客戶強取豪奪、蠻橫無理所造成的，但大家卻連哼聲的勇氣都沒有。就像泰國清邁大象訓練學校的故事一樣，客戶就像是馴象師，在我們規模還小時就用鐵鍊（需求規範）鉗住我們的腳，哪怕我們越長越大，那根深蒂固無法抗拒的觀念束縛，就讓我們失去探索各種新的可能性。讓我們來看看以下企業案例：
客戶不是上帝，是互動的戀人
工業用潤滑油公司的貨車是每天從倉庫發車，先是載貨到客戶端，再到自家工廠載運完成品回倉庫。然而客戶有時會要求我們收回空桶或協助廢油回收，這就會影響當天的計畫安排。
作為顧問，很多時候我們必須要慎防自己掉入大家思考的坑，跳脫出來用不同的角度思考並解決問題。以上面的實際案例來說，我們不應該討論怎麼設計貨車儲位、請業務事前確認，因為對於空桶、廢棄物的處理，客戶端通常都是不定量也不定時，我們要再去載完成品是我們家自己內部的事，你送貨時的回收空檔跟廢棄物處理是有價值（收費）的，那該怎麼辦嗎？
我的建議是：「給客戶一個規則。」讓其逐漸熟悉，例如我們就固定每週二五去收空桶跟廢棄物，其他時間就是固定車趟運作。只要把方案列出來，能夠減少浪費並且使效益最大化，那我就覺得值得去嘗試。
這樣做究竟有什麼好處呢？其實重點有兩個：
一、養成客戶習慣
客戶過往不定時不定量，不一定是刻意為之，你沒特別講，那大家就是福至心靈一想到就呼之即來。所以倒過來換我們制定規則來讓他們養成習慣。你說怎麼可能？那你跑銀行三點半是為了什麼？博客來也是傍晚前訂，隔天就能夠取貨呢！所以像是：送貨班表、最晚下單時間點都是好方法。
團隊猶豫地問說這樣會不會影響客戶信賴甚至訂單？我說企業還小的時候，你可以什麼訂單都接，但是隨著公司變大，我們無法滿足所有人的需求，本身就會有目標客戶（TA）跟市場取捨的問題。你不趁規模尚小時做，等到規模大時，要做更是動搖國本的影響。
二、內部便於管理
往後司機趟次就分成兩種類型，一種叫做專業載貨，另外一種就是專業收空桶跟廢棄物。因為分類清楚，所以每個人的職掌、工作頻率、花費時間、作業方式等都可以更加細膩操作，也更好管理。
如果你是請司機載貨時「順便」收空桶跟廢棄物回來，那麼司機就不會覺得這是必要的工作內容，不管是公司臨時囑託或是現場客戶要求，可能迎來的都是白眼嘆氣的不耐煩表情，甚至還聽過「我也可以不要幫忙」這樣的回覆。然而如果這是他專業的工作內容，那麼站在公司角度就可以合理要求。
客製化更需要內部溝通無礙
一般企業往往在設計開發階段時單兵作戰，然後到初期試做參與人數漸多，到量產階段投入人力與時間最多。這樣的問題在於如果初期設計開發階段出現問題或無法反應真實現況，到最後反而需要很多人力、精神、時間去補救。
而豐田汽車善於利用「同步工程」：也就是設計開發階段即投入相對多的人力，包含設計、採購、營業、製造等一同在前期就針對所有可能問題、流程設計、產品製作等進行充分討論再試做，最後進入到量產階段反而能夠大量減少問題發生。
在台中製鞋設備廠，我們也透過這樣的方式讓初期資料完整度提升、開發時程縮短並減少機台重大缺陷的發生。甚至一開始大家會有疑慮同步工程是否要在前期討論花費過多人力時間，結果事後調查發現跟過往人力投入方式也相去不遠。因為在同步工程會議是透過小批量多回次的溝通方式進行，不是那種冗長沉悶的檢討大會，所以時間運用也相對有效率。
客製化也需要對客戶大小眼
機械廠的售後服務單位對於近年的客戶廠房問題，經商議後會特別標註客戶名單，後續業務接單時會特別注意。我笑著說：「阿這不就是奧客黑名單嗎？」不過接下來我特別提醒，如果近一年來18 件客戶廠房問題集中在少數客戶的話，那設定奧客名單無可厚非。但如果都是不重複客戶的話，應該要好好檢討自己才對。
相反地，客戶常有臨時需求的請託，如果是不重複的廠商請託就算了，我們要注意的是那種重複性高的客戶臨時請託（例如固定某些產業會這樣凹、每幾家特別客戶就愛這一味），因為這就要檢討自己，是不是遇到這樣類型的客戶要有明確的流程去避免凹單的情況。
高度客製化的單位，因為客戶產品的再現性低，我們可以收集、整理的不是標準，而是依照產業屬性、公司特性、產品差異列舉過往情景與作法，給後續工作者參考
這不是要追求效率，而是希望提高成功率、減少品質問題的「參考依據」。
近年來有越來越多產業或公司都開始感受到消費族群分級細化所產生的客製化需求，內部生產端就是要努力往小批量生產、快速換模換線去努力。但這篇的存在就是希望大家同時也要注意業務行為、組織協作以及客戶管理的重要性，讓我們一起加油吧！
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（本文摘錄自《精實法則：50+台灣企業高效增利實戰》第一章 1-3）
- 書名／精實法則：50+台灣企業高效增利實戰
- 作者／江守智
- 出版社／創意市集
- 出版日／2025 年 2 月 22 日
