回望過去的兩年，我們在領導力發展上有哪些學習？
展望未來，企業又有哪些不一樣的做法來培育新世代潛力人才？
DDI 亞洲區資深副總裁暨大中華區董事總經理葉庭君女士分享了 DDI「2021 全球領導力展望」調研的數據洞察，深度解析戰「疫」時代的數位轉型關鍵因素以及領導力趨勢。
展望 2021，培育新世代潛力人才新做法
展望一 ：以終為始的人才策略 - 來彌補人才差距
以終為始的人才策略看似不是什麼新的做法，但人才策略的真正思路卻值得深究。
首先，身為 HR 或者培訓發展負責人，在做任何的學習規劃之前，都要先去瞭解企業未來到底要去哪裡？面臨什麼挑戰？企業的戰略是什麼？有沒有想要鼓勵的新的文化和價值觀？
接下來非常重要的問題就是，這對企業人才的影響是什麼，而為了應對其對人才的影響，我們就要回答，若要落地這些戰略，哪些關鍵職位和關鍵層級至關重要？需要多少人？目前質與量的差距在哪裡？
緊接著就要思考，怎麼樣去彌補這樣的差距？什麼樣的成長引擎可以逐年彌補這樣的差距？在成長引擎之下，首先要做的第一件事，依然還是要界定未來的人才畫像 —— 這個關鍵職位未來的人才畫像是什麼？
同時，數量上有差距的話，我要從外面選多少人？內部有沒有比較吻合的人才可以去做儲備梯隊或培養發展潛力人才，以便向未來的職位靠近。這些是成長引擎這方面要做的事情。
或許，各位夥伴會覺得這有些老調重彈，過往我們也一直在強調以終為始的人才策略，那麼它新在哪裡？
第一，很少有人嚴格循著這樣的邏輯去思考人才策略，基本都是散點地從招聘、培訓或培訓單個專案出發來做人才策略，並沒有考慮從戰略和成效衡量角度入手，分析對人才的影響，最後補足人才梯隊；
第二，企業在成長引擎中要通力協作，通盤思考。大部分企業的選才、發展、儲備人才等方面都是由不同部門負責，這就會導致成長引擎的斷鏈，無法做到全面性的規劃。因此，不同部門需 Work As One，通力協作形成好的人才發展策略，縮短人才差距。
展望二：刻不容緩的儲備人才發展，潛力大於一切
正如前文所述，梯隊實力已降至最低點，因此儲備人才發展刻不容緩。儘管每家企業都在做儲備人才發展，但這裡需要特別強調的點在於，在談儲備人才發展時，潛力大於一切。
以往做儲備人才發展時，HR 們往往會做人才盤點，但在人才盤點前首先需要搞清楚到底要盤的是什麼。此處有三個需要清楚區分的概念：績效表現，潛力和勝任度。
所謂績效表現，就是人才在現任崗位的結果與能力的綜合評價；所謂潛力，是指人才被發展成為未來崗位的可能性；所謂勝任度，是人才對某一特定崗位的勝任程度，包括知識、經驗、個性特質及能力。
以往許多夥伴們所談到的人才盤點，很少清楚區隔這三個概念。而在談儲備人才發展時，其中最重要的，就是潛力。
因此，如果企業人才盤點的目的是為了建立「儲備池」，做儲備人才發展或高潛發展，盤潛力的重要性就不言而喻了。那麼，具體該盤哪些潛力呢？
DDI 認為，對未來至關重要的五大潛力指標包括：
．持續展現的績效表現：
這是入門車票，至少參考人才過往兩年的績效表現是否達到平均以上水準
．領導動力：
如果未來的關鍵崗位需要承擔領導角色，那就要看他們在過往的工作中是否已經展現出領導動力，如在任務編組時主動站出去領導他人，或在與他人的互動中是否能發掘及善用別人的優點，以及其他人對他的評價等
．個人發展方向：
包括是否能夠開放地接受新事物，學習力是否敏捷，是否能夠很快地學以致用，以及接納回饋後能否立即調整自己的行動，做出改變等
．價值觀與結果的平衡：
涵蓋是否符合企業的文化價值觀，尤其要未來轉型想要形塑的新的文化價值觀。如果能夠吻合，自然就是企業未來所需要的人才
．控制複雜局面：
這是 VUCA 時代最為重要的一環，如果人才能夠在資訊不清、資訊不明的情況下，依然能夠快速適應和調整，就具備了駕馭複雜局面的能力。若要具備這樣的能力，人才的概念性思維、認知力和思考力就顯得至關重要。
那麼，這些潛力指標的數據和資訊應該如何採集呢？
針對不同的維度，根據績效、潛力及勝任度側重點的不同，可以利用不同的評估工具：績效表現可以透過企業的績效評估結果、360 度能力回饋，或能力評價面談來衡量。
領導潛力可以將針對領導潛力的過往觀察評分（如 360 度）以及潛力測試和思考力測試等一些客觀工具來作為參考；勝任度則可以用評鑑中心或工作模擬，讓他們去模擬工作實境來進行。
需要著重強調的是，若是以儲備人才發展為目的的人才盤點，潛力方面的評估重於一切。
展望三：人才數據為王
前文已經談過許多與人才數據相關的內容，包括績效數據、潛力數據、勝任度數據等。接下來我們就來聚焦，線上學習成為新常態的今天，它所能保存和收集的大量學習數據和行為數據。
學習成效、數據，包括學員線上課的完成率、活躍度、知識檢測的正確率，以及類比練習的分數等。透過學習數據，我們可以針對培訓前、培訓後知識和能力是否有提升等作出對比，形成一些個性化的發展建議。
而行為數據可以透過利用如線上類比等方式，對比檢視學員學習前後的行為變化，評估學以致用的情況，進而可以善用這些數據，針對線上學習時表現不那麼好的部分，進行深入的討論，真正做到數據驅動的線下翻轉課堂設計，實現線上學知識，線下練實務。DDI 英躍與 Hahow for Business 企業數位學習解決方案則結合企業數位學習需求，為企業人才培訓打造的全新服務。
並且，這些學習數據和行為數據也不僅僅只能用在學習的設計上，如果善用得當，還可以為選拔高潛人才提供參考。
例如準時完成率、發言和提問次數、學習時長等多多少少代表了他們的學習意願；而知識競賽的準確度、行為進步的分數等則多少代表了人才的學習力。
在對未來至關重要的潛力指標中，個人發展裡傾向善於學習也是非常重要的，因此這兩方面的數據可以作為善於學習的參考。
線上學習幫助我們保存了非常多的數據，只要我們多多善用，交叉比對，就能真正實現更高效、精準的混合式學習。
展望四：從關注學習到關注成長
許多同仁在做人才發展時，往往更關注學習，聚焦激發學習意願以及學習本身如何設計。
但學習的最終目的是為了用，讓人才有扎扎實實的行為改變。因此，未來我們在做學習發展設計，尤其是儲備人才發展，絕不能只關注學習，而要將設計重點聚焦在如何學以致用，真正讓人才有所成長。
DDI認為，聚焦於成長的發展舉措有以下五大方面：
1. 以戰帶練：真正的歷練帶來的挫折
在學習發展設計中，不能僅僅只有課程，必須要很刻意地去討論如何以戰帶練，例如讓高潛人才承接公司未來的重要舉措，借由真正的任務去歷練他們所要發展的能力，因為唯有歷練才能讓能力成長。
2. 教練協助提升能力與心態來應對挫折
當人才在承接現實任務時，就需要教練的協助和輔導，如此方能有更深刻的學習和體會。組織內可以考慮建立由內外部不同類型專家組成的教練池。依據每個儲備人才所需要發展的能力，匹配不同的專家，讓他們能夠在歷練的過程中得到更多相應的輔導。
3. 即時的回饋，尤其是平衡的回饋
在人才歷練的過程中，他們的領導、HR或教練也需要收集和給予即時的回饋。例如運用一些即時回饋的工具，讓他們聽到他人誠實的回饋，進而幫助他們快速地進行調整。
4. 同儕支援小組
在發展設計中，也可以建立一些同儕支持小組，因為相同經歷或接受同樣任務的人所面對的挑戰是類似的。透過為他們定期舉辦線上或線下聚會，結構性引導及分享如何克服工作中困難，可以讓人才收穫更多的學習和成長。
5. 行動學習
行動學習無需贅言，企業可以就現實情況將工作挑戰幻化成一些議題，交給高潛或儲備人才研究和討論，讓他們提出一些實質可落地的方案，幫助他們在應用中獲得真實的成長。
與很多企業一樣，DDI在疫情爆發之後，也經歷了跌落谷底再往上攀升的階段。整整一年以來，我最大的感觸就是人才力才是企業最佳的永續力。
面對現在詭譎多變的商業環境，你永遠不知道下一個「黑天鵝」什麼時候要來臨，唯有強大的人才力才能夠讓企業挺過一次次的難關！
原文出處：下一個十年，企業如何蓄力人才？
▍透過全新數位學習解決方案，為企業成長與數位轉型做好準備，參考 Hahow for Business 網站。
