DDI:下一個十年,什麼樣的人才將是市場上最稀缺的?

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從來沒有一個時代像現在這樣充滿了不確定性,也從來沒有一個時代像今天這樣充滿機遇與熱忱。身處這個時代的組織與企業家們,無時無刻不感受到未來與今時的較量。

馬雲將阿里的領導者形象分為「頭部、腰部、腿部」三層。這一時代下的組織發展轉型,要求的就是一場從「頭」到「腿」全身的變革。

透過DDI大中華區領導者的十年評鑑數據,我們將從數據的角度回顧和審視組織在不同層級領導者「選、育、用、留」中的挑戰與優先事項,協助你一起思考能帶給組織更高貢獻的人才選拔與培養策略。

「頭部」領導者的關鍵職責:構建使命型領導團隊、重塑時代型企業文化、確立調適型企業策略
當前現狀:斷事用人強,定策略及造土壤弱

根據評鑑數據發現,推動執行與追求結果是高管兩項穩定的優勢能力,他們適應於帶強兵、打快仗的狀態與節奏,順勢攻下一個又一個山頭,也借此獲得認可、回報和成就感。「三板斧」之中,斷事用人最為駕輕就熟。

與此同時,數據揭示,他們建立策略方向與培養組織人才等能力較弱,在人際效能領域的相關能力呈衰退趨勢,影響力更是梯隊上的最大斷層。頭部領導者們,在思考未來策略、打造文化土壤、強健組織人才等方面,都有待加強。

‍轉型挑戰與建議:行為轉變是基礎,認知升級是關鍵

後疫情時代開啟新一輪經濟週期,將更深刻地推動技術創新和產業變革,也將更快速地推動企業策略轉型,形成更多新的增長點。

新週期帶來的挑戰不止拉齊能力短板,頭部領導者能否由原先的「短期思考、快速抓住紅利的思維模式」轉變為「拓展認知、關注長期與宏觀、重新思考企業在產業格局中的機會點」,才是眾多企業家是否能帶領組織攀登下一個高地的關鍵。誠如管理大師彼得·聖吉所言,改變策略、結構和體系是不夠的,除非它們賴以產生的思維方式也發生變化。

不同於領導者行為實踐或知識經驗的擴充,轉變認知與觀念更為複雜與困難。如果將前者比喻為下載新的應用程式,後者意味「作業系統」的全面升級。

這一過程無法一蹴而就,需要刻意設計:領導者需要不斷拓展挑戰性的經驗,探索差異性的觀點,分享並相互挑戰,以此發展相容性、系統性的認知方式。如此才能以合適的內外部視角,持續審視組織策略的有效性以及組織文化與策略的契合度。

選育用留重點:選擇優於培養,歷練與能力並重

首先,選擇優先。選擇那些具備終局思維的人,他們善於從終點出發考慮問題,來決定當下的選擇。

此外,評鑑數據報告揭示了高管的五類畫像,其中「務實肯幹」與「際遇垂青」是數量最多的兩類,佔據半壁江山。前者的能力特點在於集中關注任務本身,後者並無特別突出的能力。綜合個性匹配及能力成熟度而言,促使這兩類領導者步入高管行列的,或許都不是其自身的「高管勝任度」,而更可能源自組織在快速成長過程中的「揠苗助長」或「趕鴨上架」。

作為組織的一把手或是最高管理團隊,頭部領導者的責任是探索第二曲線,確立並調適企業策略,持續創建或重塑企業文化,以及打造使命型的領導團隊。簡而言之,是要基於信念創造「未知」的人,而不是只能為「已知」做好準備的人。

再者,培養的方面,歷練與能力並重。

企業頭部領導者所需要的成長,往往沒有他山之石可參照。因此,培養歷程中對經驗或歷練的積累,往往是學習與發展設計的重點。可以將未來轉型時將會遇到的挑戰,提前設計成高管們的一系列學習活動,在實戰中預想,同時不斷地覆盤,沉澱優秀做法,回顧得失,重新思考達成路徑,並借此掌握新的思維與認知模式。

「腰部」領導者的關鍵職責:建立命運型共同體、廣泛的分享機制和人才供給端的造血功能
當前現狀:不懂策略,還會掣肘搭班子、做導演‍

腰部領導者的三板斧:懂策略、搭班子、做導演。

腰部領導者當前最為明顯的優勢在於帶兵打仗獲得具體成果,執行具體的任務並達成既定的目標。同時,之前連載中的聚類分析顯示,腰部領導者在關鍵能力的準備度上呈現4種狀態類型,其中只有一類領導者(約占25%)在制定策略方向這項能力上處在「熟練掌握」的水準區間,其餘三類均顯露出在策略拆解方面的不足。

比對各層級能力成熟度的數據趨勢,領導者在決策與商業思維上隨著層級遞減能力逐漸減弱;在執行力與推動創新上隨著層級遞減逐漸遞增。這也反映出了策略拆解不足連帶了其他方面的負面影響。

這也意味著,腰部領導者當前尚處於關注具體事務與細節性的目標,較少思考決策與機會對組織的長遠影響的階段。而一旦焦點放錯,資源協調(做導演)、排兵佈陣(搭班子)的有效性都會大打折扣。

轉型挑戰與建議:站高一層看問題,打造命運共同體

企業的持續升級是一項複雜而艱鉅的工程,需要在未知中摸索,在風險中嘗試,在不確定性中保持前行。而腰部領導者在此過程中起的是承上啟下的貫穿作用,需要協助整個團隊步調一致,這就要求領導者站高一層看局勢,將團隊打造成命運共同體,上下同欲。

站高一層看局勢是懂策略的前提,站在組織整體的角度思考目標與達成模式。對於腰部領導者而言,未來的挑戰是移動靶,因此,如何在模糊的複雜環境中前行,在不斷趨近目標的過程中靈活調整,是腰部領導者現在尚不具備但足以在未來勝出的重點之一。

就搭班子帶團隊而言,如何更好地發揮成員的價值,最大程度地激發動力與熱忱,不斷複製成功個體與成功經驗,是腰部領導者需要高頻思考的議題。這要求他們關注人才梯隊與排兵佈陣,並在團隊內部建立有效的授權機制與分享機制,為命運共同體持續「輸血」。

選育用留重點:選擇與培養並重,在應用場景中歷練

選擇善於邏輯思考,能夠處理複雜性的人,並貼合日常工作場景精心設計發展歷程。

越往組織的上層走,越考驗領導者的邏輯思考,高管的兩項超級能力——定方向與做決策——皆與底層的邏輯思維密切相關。而對策略的深入領悟、團隊的搭建與人才體系的構建,都有助於腰部領導者不斷複製成功,將業務做出增量,這些技能的習得更多來自於培養與練習。

因此,針對腰部領導者的培養設計,重點在於將邏輯思考與上述實戰場景相結合,從場景與機會點分析開始,協助其建立起有效的解構思路,並透過過程與結果的持續回饋,以及最終覆盤形成個人的決策閉環,最終改進相應的日常工作習慣。

「腿部」領導者的關鍵職責:實行特區模式、把握進化思維、抓住用戶和員工兩個核心
當前現狀:出結果「容易」,建團隊「難」

腿部領導者的主要職責是招聘與解雇、建團隊、出結果。

腿部領導者順利轉型、脫穎而出的關鍵點是計畫與組織以及影響力這兩項能力。前者是從平庸到合格的關鍵,即調動資源,安排優先順序,完成任務。後者則是從合格到優秀的門檻,在於能否有效地運用策略,找到利益共同點,說服對方愉快地合作達成目標。而之前我們的聚類分析顯示,「優秀」的腿部領導者,占比不到15%。

腿部領導者當前的優勢在於執行,關注的重點在「事」,但從個人貢獻者升任至領導者,最重要的職責轉變其實在於「人」:要不斷地評估團隊中的個人是否勝任、持續打造高績效的團隊並透過他人出結果,而這也是他們的短板所在。

轉型挑戰與建議:從思考事情變為思考人,從思考自己變為思考他人

在組織轉型的過程中,腿部領導者負責的往往就是轉型的最小單元。最小單元的好處在於,任何動作都可以快速獲得回饋,因此可以不斷地試錯與創新,探索運作的最佳模式。

但創新和探索,往往涉及到多人或者多部門,因此對於腿部領導者而言,如何調動、組織、激勵所有人全情投入,牢牢抓住用戶和員工兩大核心,以確保組織的細胞層級持續更新,需要他們從團隊的立場出發,換位思考,平衡自己與團隊、他人的需求,以雙贏的出發點與立足點思考並展開任務。

選育用留重點:關注發展,聚焦潛能的識別與釋放

從員工到領導者,是對個人而言重要的職業轉型之一,這意味著員工需要探索將個人單體要素的成功,升級為激勵一群人持續、整體性的成功。

與多數高管的自學成才經歷類似,多數人在進入職場前也都沒有經歷過領導力訓練,很多人對自我的探索亦尚處於起步狀態。因此,協助他們快速完成內觀,識別自己的成長動力與潛能,以因地制宜找尋適合自己的領導風格,並不斷透過下屬輔導、工作授權練習來精進技能、固化行為,是腿部領導者最為重要的培養重點。


原文出處:下一個十年,什麼樣的人才最稀缺?

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