一場綿延至今的疫情，給各行各業都帶來了巨大的影響和衝擊。當組織戰略隨著外界環境的變化而變化，助力組織落地戰略的人才樣貌也隨之改變。此時，人才盤點就顯得至關重要。
DDI 全球董事顧問姚德瑜女士將為大家深度解析，處於時代變局下的人才盤點，產生了什麼樣的變化？我們又該如何據此做出策略的調整？
變化一：人才標準
環境變了，戰略變了，我們所需要的人才的樣貌也必然與過去不同。
「冰山理論」給我們的啟示是，人才樣貌既包括「冰山以上的部分」，即相對較易瞭解、測量和發展的知識和能力，也包含對行為和表現起關鍵性作用的「冰山以下的部分」，即難以測量且不易被外界影響的個性特質等底層因素。這兩大至關重要部分都會隨著時代的演進而產生變化。
根據 DDI 對自 2009-2020 年來中國領導者評鑑數據的統計分析，領導者往往在結果導向、客戶導向和推動執行和領導團隊等能力上較有優勢。
然而就面向未來的新時代畫像而言，他們在一些至關重要的能力上，如深化協同、願景領導、授權賦能、領導變革、數位化敏銳度、企業家精神，均有待進一步發展和提升。
能力畫像在演進的同時，潛力的定義也隨時代發生著改變。當中國經濟走在確定性的快車道上時，機會多、競爭少，那些有結果導向的人敢於抓住機會去做，結果自然而然不會太差；在互聯網崛起的紅利時代，環境雖然 VUCA，但機會依然很多。
那些能夠快速學習、善於學習、跟得上商業節奏的人更容易領先；而在當前不確定性猶在，競爭顛覆跨界的「VUCA 逆勢」中，那些能夠適應變化、擁有好奇心、懂得換位思考和接納回饋的人就能收穫成長，贏得先機。
在多變的商業環境下，DDI 認為，企業難以再依靠複製少數標準化的「超級英雄」獲得成功。如果想要更創新、更敏捷，組織就需要找到那些能夠洞察商機，快速執行和自我突破，建立共生的合作環境，以及激勵士氣、組建特戰隊的「悍將」。
正因如此，以下這四類人也將成為組織最需要的人才：
- 探索方向型人才：擅長探索方向，打造充滿不確定性、高風險高回報的第二曲線；
- 驅動增長型人才：擅長驅動增長，肩負方向明確，看得清回報的財務增長；
- 強化執行型人才：擅長夯實中台，確保運營戰略落地執行；
- 塑造環境型人才：擅長塑造環境，優化組織文化與氛圍，讓這些業務先決條件無憂。
與之對應的，我們也總結整理出了這四類人才所需要具備的個性特質和能力（如下圖）。過去的高潛人才選拔更多是在挑選那些優中選優，面面俱到的精英，未來的人才盤點中，以個人資料為起點，更多應當要去探討如何將多元化人才分流，找到他們可發揮所長的舞臺。
變化二：盤點規劃
儘管人才盤點的目的和應用十分多元，但歸根結底，在做盤點規劃時最重要的是要以終為始，回歸業務需求。
應當結合組織架構辨識任務挑戰，與業務高管討論目前組織所遇到的問題，之後清楚地歸納出人才需求，確定盤點所要説明解決的問題、需要做出的決策，然後利用人才地圖瞭解人才現況，最終依據計畫做出選人和用人的決策。
在此過程中，高管的期待越明確，盤點越能取得成效，最後的決策可能就越落地。
許多 HR 夥伴年年都做人才盤點，但卻往往會踩入目的不清、技術不足、高管質疑、流於形式、收效甚微等「坑」，而這些「坑」其實都有解法：
- 以終為始，要以盤點的目的為出發點；
- 授人以漁，在人才盤點初期，若無十足把握，可以借助諮詢公司或顧問的力量，從他人身上學習，
快速累積自身經驗；
- 眼見為實，要讓高管有足夠多的機會參與盤點的全過程；
- 數據洞見，數據是最好的客觀支撐；
- 人才分流，以便更好地讓人才落地。
基於以上這些要點，盤點規劃應該從企業所處的場景、需求和盤點的目的出發，確定最終的產出、盤點結果的應用以及想要創造的價值，之後再確定盤點的物件、標準、工具、流程和溝通。現在，讓我們一起來透過一個案例解析盤點規劃究竟該如何做。
這是一家處在激烈競爭環境的企業，其產品技術先進且處於成長期，在保持領先地位的同時要擴張市場佔有，然而公司高管儲備人才不足，並且過去過度重視潛力，對能力的部分關心不足。
基於這樣的現狀，我們制定了其高管的人才標準。高管的能力事關公司的盈利，因此 DDI 與該公司確定的能力都非常商業導向，包括商業頭腦、拓展人脈、市場敏銳度、戰略遠見、全球視野、推動創新和推動執行。
從這些能力中，就可以看出這家公司所期待的高管，要對外部環境很敏銳，並且能為企業做出相對比較中長期的耕耘跟規劃。
基於這樣的標準，我們確定了盤點工具。360 度評估和行為面談主要針對過去的行為；而線上測試、情境模擬和評鑑中心等則更傾向於可以預估人才未來的可能性。
DDI 為這家公司綜合利用了多種工具進行人才盤點，包括潛·能+線上測評和 360 度評估。
此外，還加入了群體商業分析這一環節，即邀請高管一起，共同在高管儲備人才進行商業分析的過程中，觀察和評估這一團體以及每個人的能力展現。
最終，就團體趨勢的結果而言，這群高管儲備人才在為客戶創造價值以及推動創新上表現突出，但市場敏銳度以及推動戰略執行方面還不夠理想。
這也就意味著，這群高管儲備人才視客戶為主要服務物件，但卻對更廣闊的外部環境理解不夠；雖然他們擁有著較為少見的創新思維，但卻在制定戰略落地的舉措時不夠周全。就個人而言，根據每位人才的潛力和能力資料，我們也得以將他們進行人才分流。
同時，因為盤點過程中高管均參與其中，眼見為實，因此也一改過往僅注重潛力的觀念，十分信服。
變化三：數據驅動
數位時代的人才盤點，過程中能夠收集到許多數據，而一旦數據增多，我們就有機會從原本相對較淺顯的描述性分析，發展到更多地多維度交叉分析、結合業務的分析，進而進行預測性分析，讓人才資料成為成就業務的領先指標。
接下來，我們以 DDI 為一家公司進行的高層、中層和基層的全盤盤點為例，詳細解析如何做出數據驅動的人才決策。
這家公司之所以要做如此大範圍的盤點，是因其傳統業務急需轉型，新興業務急待突破。在這樣的前提之下，傳統業務要洗牌，新興業務要做人才梯隊。
因為涉及人員之多，存在耗力耗時且又測不准的擔憂。DDI 基於自身經驗，為其進行了人才盤點的梳理。
因其測評物件近千人，各層級所使用的工具也不完全相同，基於全線上、短平快的準則，我們也期待能夠透過大數據説明該公司做出重要的分析。
除了在盤點時兼顧能力、潛力和績效，我們還將人口結構資料，如年齡、司齡、崗齡、學歷、經歷和入職方式等都加入其中進行比對。
在應用盤點結果資料進行聚焦業務的排兵佈陣的同時，我們還收穫了更多的數據洞察。
當我們將中基層幹部的能力和個性資料與司齡進行交叉分析，發現司齡 2~5 年內的幹部在全公司都較為優秀，而表現不太理想的均是司齡在 5 年以上的。
而當我們將高層領導者的各類資料進行多維度分析時，也驚人地發現，5 年以上的司齡及經驗沒有附加值。這可能意味著，司齡5年是這家公司的一個分水嶺。
此外，我們還發現，儘管能力沒有明顯差異，但銷售出身的總經理能力水準高，但運營出身的總經理成長意願和工作投入度更高。
這些資料發現最終也説明這家公司做出了許多有用的人才決策，譬如 5 年以上現崗崗齡且盤點資料不佳者優先擇優替換，定期做通盤檢視等；事業部總經理儲備人才，若為運營背景者需及早一年給予銷售任務或影子學習，減少就任後風險。
簡而言之，我們要讓數據說話，讓數據引領決策。
身處時代變局下，盤點人才永遠是一個起始點，不做人才盤點就無法知道缺口在哪兒，也很難有較好的決策依據。
所以，各位 HR 夥伴們，讓我們一起以與時俱進的人才標準，規劃實施以終為始的高效盤點，最終做出數據驅動的人才決策！
原文出處：做人才盤點，請「三思」
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