歲末年初，許多企業和 HR 夥伴又將再度面對一個非常令人頭疼的問題 — 如何留住人才，尤其是核心人才、骨幹員工？一直以來，「吸引及留住頂尖人才」對企業和組織的重要性都不容小覷。那麼，究竟是什麼原因導致了企業關鍵人才的流失？我們又能做些什麼來留任關鍵人才呢？
企業人才流失的核心原因
正如 DDI 上屆「全球領導力展望」調研的數據發現，不同行業在應對外部變革的衝擊時，能有效應對的儲備人才各有不同。但儘管如此，人才往往是流動的，許多企業都會從儲備人才較高的行業「挖角」。在當下的大環境下，幾乎沒有哪個行業可以置身事外，大部分都會受到人才流失的影響。
許多企業痛失人才的核心原因，不外乎以下兩個：一是外部環境和商業模式的變動引發組織巨變，二是人才自身的焦慮引發「跳槽風」。
原因1：商業模式改動引發組織巨變
當今世界，外部環境的變化，引發了組織的頻繁變動與調整 — 用工方式隨之改變，各式靈活用工開始盛行；伴隨越來越多的年輕員工與領導者進入職場，他們對於成長的要求越來越高；各式變動使得企業需要頻繁地外招人才；更多的人需要適應新的環境，許多新技能需要學習和培養，因不適任而被淘汰的情況也越來越多……在組織不斷的解構與重構之中，人才流失成為必然。
原因2：人才的焦慮和疲憊引發跳槽與離職
同樣，由於組織環境的變動，人才需要不斷重新適應和重新學習，這極易讓他們陷入疲憊之中。日益複雜的工作場景，無處不在的敏捷加速，以及職業保障的不確定性，讓大家不知不覺疲憊不堪。根據 DDI 的調研數據中，當人才的焦慮程度、疲憊程度越嚴重，離職傾向就會越高。環境的改變伴隨著人才的身心疲憊，人才的流動就成為了自然而然的結果。
留任人才，不同族群不同側重
面對不可避免的人才流失挑戰，企業和組織究竟該如何應對呢？歸根結底，我們還是要在整個組織不斷解構和重構的過程中，回歸初心，回到最原始的點上來思考我們到底要怎麼做。
通常，人們願意持續為組織做出貢獻，有三大因素非常關鍵：
・有意義的工作：
即我是不是在做一件有意義的事情
・正向的環境：
即我是否能夠順利地完成任務，工作環境、主管、同事以及制度是否能給予我完成工作任務的支持
・個人價值感：
即我能否在過程中感受到自身的價值，包括組織的肯定，以及自身是否能獲得成就感
以上這三大因素是留任人才的基本因素。那麼，基於這基本的人性追求，我們又該如何在職場環境中真正讓人才感受到這幾點呢？針對以下三大值得企業聚焦和關注的族群——空降高階領導者，轉型團隊，以及年輕潛力人才，我們可以有不同的側重。
舉措1：針對空降高階領導者：支持成功起步
在大環境的變動中，常常會催生許多所謂的「空降主管」，這些新主管的留任代表著企業的商業機會是否能夠得到很好地延展，因此至關重要。除了空降主管自身應當多聽、多了解，為組織的發展融入自身力量外，為了讓他們更好地適應和融入新環境，組織也有責任和義務，助力空降主管成功起步。
通常，助力空降主管成功起步的幾大維度包括：
・促融合 - 文化起步：
企業應當提供機會讓他們了解組織的文化及其優點
・展能力 - 職責起步：
企業可針對高管自身能力應當如何發揮，以及何處需要留意等進行交流，助其更好地施展自身能力
・同發展 - 人脈起步：
企業應當幫助其在新的組織中建立應有的人脈。這不單單是交情的建立，更重要的是讓他們知曉需要落地大型計劃時，資源來自於何處。這是空降主管最容易踩的誤區，即想要完成的計劃很宏偉，可是卻沒有人能提供助力
舉措2：針對轉型團隊：加速團隊轉型賦能
作為身在一線的人員，員工以業務團隊或服務團隊在企業中作業，但在企業不斷轉型的過程中，他們卻往往可能是最艱難的一群人。許多舉措都必須在他們身上得到落地，但如果他們在轉型過程中的表現不如預期，或對新技術的學習不如預期時，政策就無法很好地落地執行。
因此，企業必須思考對他們進行全方位的賦能，助力其進行角色轉換，精進工作技能，分析數據，以及進行輔導反饋等，保障他們無論處在任何階段，都能平順地抵達下一段新旅程。
舉措3： 針對年輕潛力人才：及早規劃職業發展路徑
作為企業中的年輕管理者，這群潛力人才對職業生涯充滿渴望，希望能看到自己在組織中的未來。而企業只要能讓他們看得到未來，那麼他們就會堅實地踩好腳下的每一步。
過往，不少企業為這些年輕管理者提供的職業發展通道，往往較為單一，譬如技術職能就走技術職能的發展路線，管理職就走管理職的發展路線。但事實上，我們還有更多的職業發展方式可選。例如，可以對他們進行人才分流，讓他們擁有更多的可能性，而非沿著一條發展路線一直走下去。這樣的過程能夠讓有潛力的人才得到更多不同的發展可能性，也可以讓企業在進行人才發展時更加靈活。
領導者如何助力留才？
除了組織需要為留才做出努力外，身為領導者，每天自身的所作所為也至關重要。領導者每天的領導行為是人才能夠最為直觀地感受得到和看得到的，領導者也是帶領他們往前的重要力量。
就這一角度而言，我們建議領導者能夠做到以對方為中心。在日常的績效互動過程中，在對他們的行為進行提醒反饋時，在對其進行關愛時，在為他們規劃個人未來的發展時，或是對他們的貢獻予以肯定時，方方面面都要以對方為中心。具體而言，領導者可以做到以下幾點：
・同理心為起點：了解他們，學會換位思考，能夠從他們的角度出發
・輔導授權為支撐：通過授權或輔導，讓他們更好地完成工作
・共同願景為引領：將他們的個人前景和公司的願景使命、價值觀結合
只有組織及領導者共同努力，方能真正讓人才無論在制度面、流程面，甚至領導者的行為層面，感受到自身在工作時心裡非常踏實，腳下的路走得很堅實，未來的前途也看得到。
當下，人才留任這一議題是每一家企業都不得不面對的，我們必須嚴陣以待。人才的快速流動將成為不可逆的常態，因此我們必須去適應它、管理它。無論外部環境多麼險峻，我們都要回歸初心，讓這些關鍵人才的心能夠穩定下來。企業和組織要提供相關支持，領導者也要做到平衡人際與任務，方能更好地留才。
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