策略性人才管理，應該是從以終為始，從業務中來，到業務中去的。作為業務策略與人才管理體系間的重要樞紐，人才標準也只有與工作職能各項細節緊密結合時，才能發揮其應有的作用。那麼，人才標準該如何做到與工作職能緊密結合呢？
將人才標準應用於整個人才管理體系
如果我們在建立並確認人才標準後就止步，那麼人才標準就很可能變成「一紙空文」，看起來很美好，但卻發揮不了實際的價值。只有將人才標準有效地應用到人才管理體系的各個方面，才能對得起我們在建立人才標準時所投入的成本和精力。
「落地應用」人才標準的工作說起來容易，但在實際執行中卻常常遇到各種各種的挑戰和困難，尤其是當業務經理不認可或者是拒絕使用人才標準來執行日常人才管理工作的時候。以下幾點也許能夠給我們帶來一些啟發：
1. 人才標準作為「統一語言」來使用
將人才標準應用到人力資源的各個模塊中，在人才招募、培訓、績效管理、繼任管理等各項工作中，都將人才標準作為統一的「語言」來使用。這樣就可以加深企業內部各相關方對人才標準的理解和共識，並提高人才標準的使用效率和可拓展性，例如：
我們可以使用從招聘流程中收集的數據來為人才培訓計劃提供建議，以幫助新入職的人才更快速地適應新職位；
新任經理在面臨轉型時，可以對照人才標準來製定自己的發展計劃，而其上級也能夠對照標準來向其提供針對性的支持。
2. 人才標準不宜過多過散，以減少大家在這方面的認知負荷
過多、過散的人才標準不僅會增加大家的認知負荷，而且也會花費更多的時間與成本，並不是最高效的工作方式。要控制人才標準的數量，可以通過對職位進行歸類的方式，比如：按照職能（製造、銷售、人力資源）或級別（高階領導者、管理人員、專業人員）進行歸類等。當人才標準過多、過散的時候，大家就需要花更多的精力來理解職位間的細微差別，反而模糊了應有的關注點 — 法務、會計和 HR 在知識、教育和經驗方面有明顯的差別，這些差別應該反映在人才標準中；但是，從能力的角度來看，這些職位卻有不少的共同點，如：都要求人才善於合作、計劃和溝通等——這些共同之處有利於簡化人才標準。
3. 資訊系統的使用也應該基於統一的人才標準
隨著技術的進步，企業也引入了越來越多的資訊系統以輔助管理。近年來，不同系統間集成的重要性已經越來越被認識到，但僅僅有集成還是不夠的，各個系統間使用同樣的資訊也同樣重要。也就是說，系統的使用也應該基於統一的人才標準。舉個例子，我們在招募中會收集到許多關於候選人的資訊，那麼這些資訊：
・ 是否能夠被用來分析人才的優勢和待發展項，並制定有效的培訓計劃？
・ 是否能夠用來指導制定針對性的入職計劃，以適應新人在招募中展現的優勢和待發展項？
・ 對於渴望自我提升的人才來說，要走向更高級別職位，所需要具備的條件是否清晰？
這些招募系統中已經存在的資訊是否能夠被其他系統所有效使用，很大程度上就取決於不同系統是否都基於同樣的人才標準；只有系統間共享統一的人才標準，才能幫助我們制定更可靠、更準確的人才決策。
人才標準多久更新一次？
近年來，大環境的變化速度正變得越來越快、也越來越難以預測，如何識別變化、應對變化，對所有的領導者來說，都是無法逃避的課題。對過去的企業來說，也許變革並不是頻繁動作，但現在變革也正在變得「更加」常態化。擁抱變化、主動計劃，企業需要通過更加積極主動的姿態來應對，而這種趨勢也使得企業對人才的要求調整的更快，也更精確了。DDI 人才管理系統 Talent Dynamics 一體化系統「三步成模」的高效建模方法，幫助企業快速、靈活地建立與業務緊密連結的人才標準。
在過去組織穩定性還相對比較高的年代，許多企業都會選擇每一年半或兩年來調整一次人才標準；但現在對於很多企業來說，這個速度明顯是跟不上業務變化的，尤其是對於外部競爭激烈、初創期的企業來說。因此，與其考慮人才標準的調整週期，不如在遇到一些情境或者發現一些信號的時候，就開啟對人才標準的調整：
・ 當企業所面對的業務環境或市場發生改變時
・ 當出現新競爭對手，打亂了企業的戰略時
・ 當新的技術出現，影響到企業的現有流程時
・ 當現有業務經理的能力，難以滿足企業新業務所提出的要求時
・ 當人才招募無法滿足業務對人才的需求時
・ 當績效結果難以反映出績效執行中所可能出現的問題時
・ 當業務經理不理解或者不支持企業的人才管理工作時
隨著企業的不斷發展和成熟，業務的複雜度往往也在倍數的增長，這種複雜度可能來自於多元經營，也可能來自於跨國、跨區發展，這也會使得人才管理的複雜隨之不斷提高。當業務的複雜程度到了一定程度之後，業務的管理模式也逐漸分化、各有特色，而這個時候還想要保持「同一個公司」的凝聚力，「人」的重要性反而就被凸顯出來了。而統一的人才標準，和人才標準中統一的語言，就有助於企業維護這種複雜中的統一性。儘管企業的在職人才或候選人的能力熟練水平可能因業務或地區的不同而有所差異，但無論在哪裡使用，人才標準的含義都應該保持一致；只有這樣，在對來自不同業務或地區的人才進行比較時，才能有共同的尺度和目標。
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