編按：「大企業病」讓流程繁瑣、決策遲滯，影響企業效率。《精實法則》透過自行車零組件廠的案例，解析 「時間差管理」，並透過資訊流優化、並聯作業、即時排程調整，減少決策延遲與執行落差。文章進一步探討精實管理在生產現場、供應鏈、電商倉儲的應用，幫助企業靈活應對市場變化。對於企業經營者與管理者來說，這篇書摘提供了實用的改善策略。
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企業推動精實管理時，常遇流程卡關、數據無改善、員工抗拒變革，導致管理流於形式，影響營運成效。如何讓精實管理真正落地，提升效率並優化成本？
3 月 27 日，江守智老師（本文作者）將透過台灣企業成功案例，拆解 流程改善、問題分析、成本控管 的落地法則，幫助管理者掌握可執行的策略與工具。
📅 時間：2025/3/27（四）12:15-13:30
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我還記得我第一次聽到「大企業病」這個名詞，是與日本顧問一同在上海某企業輔導時所提及，老人家針對兩個議題不斷詢問，一是要修改射出成型模具讓換線時間加快，二是備料人員從倉庫改成隸屬製造單位使需求情報更快傳遞。結果過了一個月，改善團隊的回覆依然是「關於模具的修改，我們要請業務單位跟客戶端進行確認，內部研發也說要再評估會不會讓毛邊增加。」、「目前備料人員共有八位，我們協理說牽涉到倉庫跟生產單位的人力調整，要跟副總確認才行。」
聽完解釋後，老人家氣得在會議室白板寫下「大企業病」四個字，提醒大家注意以下這幾種情況：
- 公司部門多，例如一個課長底下只管 10 個人，你是國軍班長嗎？
- 職責分不清，這件事不歸我管也不歸他管，就這麼剛好是德州安打嗎？
- 決策耗時長，遇事不決就量子力學嗎？沒有，是層層上報。
- 不願改現況，我還以為我在看清宮劇裡的大臣在殿上爭論「祖宗家法不可變」。
結果又過了幾年，我反而發現所謂的「大企業病」蔓延得很快呢！原本以為可能像是克萊斯勒、通用電器、三星電子等公司如同商管教科書裡的案例，結果台灣中小企業竟然也越來越相似，之所以要特別寫下這篇來提醒，是因為根據經濟部中小及新創企業署發布的《2023 年中小企業白皮書》提到，在 2022 年台灣中小企業家數超過163 萬家，佔全體企業數的 98.9%，而就業人數為 913.2 萬人，佔全台就業人數的八成。如果大企業病愈發蔓延，對台灣整體經濟發展絕對不是件好事。
直接、間接單位的流程管理：用時間來觀察並改善
在大甲工業區裡，自行車零組件業的生管單位想要進行流程改善，除了物流之外，資訊流也是很重要的一部分。然而大家所提出的改善往往只針對單一作業面如何縮減時間，結果發現效益不大。我建議大家可以先以傳統流程圖進行體檢：
傳統流程圖上常見的三種符號：
■ 作業處理
◆ 檢驗確認
⮕ 流程方向
而我卻認為在實務上有個無法克服的缺陷，那就是「停滯等待時間」無法顯現。這就使得我們無法確切瞭解流程時間，除非特別去觀測紀錄。但為什麼我們需要特別去紀錄作業時間、檢驗確認時間、傳遞時間與「停滯時間」呢？因為玩的就是真實，同時也能讓我們瞭解可以改善的切入點。
✐ 停滯時間：情報傳遞／供給頻率
寄出不等於收到，告知不等於知道，情報傳遞上如果射後不理，很有可能最後造成重大延遲而不自知。
我最喜歡舉的例子就是郵差跟宅急便，郵差如果寄平信就是把信丟到郵箱裡，至於你有沒有收到，那不是他的責任；但宅急便可就不一樣，會要求客戶一定要簽收才會離開。這就是情報傳遞需要注意的細節，更關乎我們的管理流程如何設計。
想像一下整堆公文壓在你同事桌上的畫面，明明批完、簽完為什麼還不往下一個處室送呢？「我都習慣一整天整理好後再送出。」恭喜你！這就是供給頻率造成的停滯時間。把供給頻率拉高，例如一天送件兩次，就能夠減少產品、文件、專案的停滯時間。更重要的是如果不是實體製造流程，你的搬運成本更低，何樂而不為呢？
✐ 作業時間：分工方式／改善優化
原本一個人工作要花 60 分鐘，分給兩個人反而只需各花 25 分鐘，那是因為有可能減少移動、反覆拿取工具的結果。又或者原本三人作業因為分工不平均造成等待或庫存堆積問題，但如果平準化分工會讓作業效率變的更快更好。
改善優化就沒有什麼好說，在實體製造作業的改善，不管是物料擺放位置、作業順率、工具手法都可以細究改善。在流程管理時，伴隨著科技的進步，有更多簡單、方便且售價持續降低的AI 自動化工具都是可以檢討使用的途徑。
✐ 移動時間：串改並聯／情報共有
既然是流程改善，可以想像絕大多數的流程圖繪製方式都是「一關接著一關」，彷彿串聯的電路圖一樣。那如果我們把串聯改成並聯，是否就可以大幅減少流程 L/T 時間呢？這概念就像是豐田汽車在設計開發時很常採用的「同步工程」，讓前後流程間緊密結合。
除了物流上的串聯改並聯外，資訊流的情報共有平台也是另外一種減少移動時間的做法。這部分隨著通訊軟體的發達，在情報共有化上起了非常大的作用，例如企業工作用的 Line 群組就是最好的例子。惟要注意資訊的寄出是否等同於收到這件事（請參考上面的停滯時間）。
我會建議大家要先做「點的流程分析」，再來做「線的流程分析」，因為從自己本身作業改善起，比較有說服力。另外單點改善著重在投入工時的優化，這是最根本也閃不了的基本功，請務必好好面對。
改善團隊有人舉手發問：「老師，有沒有可能先做點、再來線，最後又回去做點的改善？」很棒的問題，這一定是有思考或親身經歷過才問出。我的答案是當然有可能，而且這樣更好。我的理由有三個：
- 先做點，再串線，會讓前後兩點距離更近。
- 距離變近，前後工序間就更好反映問題或困難。
- 回頭做點的改善就不只是自己視角，更有前後方的視角想法。
直接、間接單位的異常管理：小批量情報供給
在智慧機械聚落的潭雅神六公里產業聚落，J 公司是專門從事齒輪車床加工、機械零配件加工的小公司，公司人數在十人以下卻臥虎藏龍的小而美企業。總經理說公司的生管跟製造現場常有衝突爭吵，生管人員在排程時認為「你們應該要這樣做」，但製造端反而會認為「但我們覺得這樣比較好」，改善的重點是生管要更瞭解製造的難處、考量點，寫成守則，定期追蹤回饋並修正。
幾個重點一一跟大家分析如下。
✐ 排程臨時更動讓生管、製造都滿腹怨言？
那為什麼生管需要一口氣把整天的排程先提供給製造？我建議只給現場三個情報資訊：
- 現在要做什麼產品？
- 要做多久？做多少量？
- 下一個要做什麼產品？
給現場越單純、越小批量的情報，把變動的可能攔截在生管這邊就好。
過早把生產情報提供給製造單位，製造單位可能就會藉此先拿去備料、預組裝，甚至變更製程先做簡單但並非當下需要的東西。這也是精實管理中的小批量多回次概念，不只運用在物的流動，情報流也需要。
✐ 現場進度或問題，生管在辦公室不見得了解？
在會議討論的當下，J 公司的生管人員說：「我們怎麼會知道現場在做什麼？」聽到當下我也老大不高興地說：「你當你們公司是多大，你就坐在二樓吹冷氣，走個樓梯下樓看一下或問一下很難嗎？」
我會建議可以用「生產管理板」揭露現場資訊，雖然不到即時，但至少只有一小時的時間差。上面白板的資訊包含時段別、產品名稱、預計該時段目標量、該時段實際生產量及備註。由產線組長每小時填寫一次，生管也應該每小時巡檢一次。其目的：
- 即時瞭解生產進度，是否有需要調整、補救的對應？
- 收集未達標的原因，作為後續改善參考。
- 穩定達標者，作為後續目標修正的參考。
不將就才不會照舊：盯緊產品生命週期
改善目標要怎麼訂才能夠讓公司內部單位可以槍口一致對外。不管是客戶端固定每年合理化要求，抑或是公司對於整體接單情況或市場情勢判斷，都不要忘記「時間差」的問題，你終究是要買歐洲車的... 阿不是，我是說你終究是要做改善的，越早產出效益就會享有更多的紅利，特別是有生命週期的產品更要注意。
即便同樣是機械業，但客戶對於訂單的需求、物料供給情況以及人員的多能工能力，就會成為改善的前提條件，影響接下來我們能做的事情。同時更要看公司對於未來策略方向的選擇，有些產品如果不在公司未來三五年的規劃藍圖中，那麼現階段的改善就會選擇「維持不惡化」不投入過多資源在其身上。
「我們要在量產第一天就賺錢。」這不會是口號，端看我們從產品設計、模擬試做、小批量產的著力多寡？如果你產品生命週期是四年，那你可能還有前半年可以調整修正，但產品生產週期兩年可能就要在兩個月內翻正。在現在少量多樣、推陳出新速度極快的市場環境下，量產第一天就要賺錢這件事真的不是口號。
例如在清潔用品的製造現場，我們有看到一個問題就是新品試車的混亂。生管一開始在途層設計安排五人負責生產，可是現場實際測試時用六人作業。原來是因為貼標籤在瓶裝產品的位置不正，所以增設一員因應。這些我都懂也可以接受，但既然是新產品，當天試車完後我們怎麼檢討？有沒有後續修正想法？下一次想法怎麼落實？這些才是我想傳達的重點。
同樣的問題，針對電商倉儲與特賣會場地整併一事，由於時間關係，公司決定先把特賣會揀貨地點移至新場地，待第四季時再將電商倉儲併入。如果你讓我選擇的話，我會說：If not now, when?（如果不是現在，那要等待何時？）因為兩次搬遷的痛，不如痛一次就好。
生管單位詢問：「如果以過去三年的平均來推估接下來雙11檔期的需求量，會有困擾。」因為訂太少可能會補貨不及，但如果訂太多怕是檔期過後的生產線會有一段真空期。我的回覆有三個重點：
- 處於持續成長或下滑階段，用平均不準。
- 預估就要多跟外界接觸市場情況，總體經濟情況、產業發展趨勢等。
- 預估終究會有失準的可能，其實關鍵在於「生產能力」。
單位時間內擁有夠強的生產能力，就可以不用過早生產備庫存，面對變化的能力也變強。而生產能力的瓶頸在哪，我們改善就應該到哪！
設計規劃、初期檢討才是影響每一項產品獲利與否的關鍵時刻，急就章的「將就」到後來就會變成「照舊」，然後效益不如預期時才想要「搶救」，但又有更新的任務出現就不了了之。想突破這樣的惡性循環，我們就從今天開始做好設計規劃跟初期檢討吧！
本文摘錄自《精實法則：50+台灣企業高效增利實戰》第二章 2-3）
- 書名／精實法則：50+台灣企業高效增利實戰
- 作者／江守智
- 出版社／創意市集
- 出版日／2025 年 2 月 22 日
