3 個層次轉型為學習型組織:重塑組織能力,面對數位世界的快速變革(前篇)

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轉型為「學習型組織」一直以來都是人才培育領域裡,知易行難的名詞。隨著數位世界的變化,不確定性的挑戰愈來越多,職能之間逐漸模糊,你將需要擁抱不確定性、建立應變力,接受「學習是突破企業能力天花板的唯一途徑」這個基本事實!

接受「學習是突破企業能力天花板的唯一途徑」這個基本事實!轉型為「學習型組織」。

Hahow for Business 作為企業人才永續成長的策略夥伴,以人才培育與組織發展為核心,定期舉辦【GROW with Hahow for Business】實體線下研討會,本篇文章邀請 GROW 研討會企劃與發起人,與大家分享研討會精彩資訊,也期待未來與更多產業工作者在研討會見面!

                                           Photo by Sandy Millar on Unsplash

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文章大綱

1. 轉型學習型組織

   ・教別人可以獲得 14 倍學習效果

   ・學習型組織的 3 個層次和 2 大好處

2.數位學習 + 實體課程怎麼整合?

   ・常見的四種教學場域

   ・混成課程案例:OGSM 講師訓、商務簡報學程


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晚安,各位關注人才培育的人資夥伴和主管們

在 2022 年 10 月研討會的隔週,負責企業轉型為學習型組織、建立學習文化的人資夥伴 Alyssa 和我有場 Coffee Time。席間,Alyssa 和我討論:「線上課程或實體訓練之後,只有一、兩個人在用新方法,難以擴散、實踐。」,而她自己也在內部舉辦過讀書會、演練工作坊,效果並不顯著。

正好,10 月場的 GROW with Hahow for Business 研討會:育才策略與轉型發展 講者 — 廖年明老師 — 是這方面的專家,藉由他的「學習型組織評分表」,我會輔以案例,說明學習型組織將如何協助企業面對不確定性的環境。

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轉型學習型組織

Alyssa 在和我討論時,特別引用了《建立學習型組織》這篇文章,裡頭提到:「一個組織如果不先學習新事物,怎能獲致改善?解決問題,引進新產品,重新設計製程,都必須用新的角度來看世界,並據此行動。公司和個人如果不學習,就只能重複舊的做法。那麼改變只不過是粉飾表面,改進如果不是湊巧發生,就是維持不久。」

是的,Alyssa 和各位人資夥伴都有同樣的擔憂。若停止學習,將無法解決問題。

問題在於,如何啟動一個「持續運轉的學習文化」?

教別人可以獲得 14 倍學習效果

我和 Alyssa 分享,當時在《哈佛商業評論》負責哈佛線上學院時的做法。哈佛線上學院針對企業的學習發展提供一套解決方案,其中的實體工作坊有兩個特殊之處:

    1. 工作坊結束之後,將提供給人資夥伴完整的投影片和教材

    2. 強調引導、借重現場學員的專業;而非重申哈佛商業評論裡頭的內容

「好為人師」和「手心向下」都是人性。轉型為學習型組織,多多少少需要借用人性。

和我交流的人資夥伴或是負責部門內人才發展的主管,我都會告訴他們這樣做的用意。人們都是「好為人師」的,只是在那之前,沒有足夠的材料可以運用;第二,當你開始分享、教別人的時候,你將扮演「手心向下」也就是給予的一方,畢竟沒有人會總是想當手心向上、請求、拜託的角色。

這兩項,都是人性。

這背後支撐的理論即是標題所提到的:學習金字塔,從下圖中你可以發現,透過「小組討論」、「做中學」和「教別人」,你將獲得 14.3 倍的學習效果。在學習金字塔理論中,如果你只是聽別人講授,學習效果僅僅只有 5% 而已。

這也是為什麼在企業內部訓練中,不論是企業線上學習、實體培訓或是混成學習(Blended Learning)或稱混合學習(Hybrid Learning)),我都會十分強調讓同仁之間彼此教學,或是不分職銜的讓特定領域的專家來作為教學者,和其他人分享他們的專業。

Hahow for Business-學習金字塔理論

                          資料來源:學習金字塔理論,Hahow for Business 重新製圖

關於學習金字塔體論,我在轉型學習型組織的過程中,必定會強調「小組討論」、「做中學」(可以透過有設定學習目標的 OJT 完成)和「教別人」,將學習金字塔體論中的學習留存率(學習效果)的比例列出來,就能夠一目瞭然。

       ・5% Lecture 演講 
       ・10% Reading 閱讀 
       ・20% Audio-Visual 視聽型的教材 
       ・30% Demostration 展示 
       ・50% Discussion Group 討論
       ・75% Pratice by Doing 做中學 / 實際操作
       ・90% Teach Others 教別人

                                        Photo by Van Tay Media on Unsplash

學習型組織的 3 個層次和 2 大好處

Alyssa 聽完上述的分享之後,她跟我說,在使用 Hahow for Business 服務時的發現。Hahow for Business 是針對企業提供學習平台、數位學習資源客戶成功顧問服務的解決方案。她和我分享 Hahow for Business 的 CSM(Custumer Sucess Manager, 客戶成功經理)在他們企業超過 3,000 人規模的實際案例。

當時 CSM 觀察到 Alyssa 公司中的企業線上學習課程:《新世代主管必修課:啟動團隊領航力》註冊率有意料外的提升。於是 CSM 馬上就和 Alyssa 詢問是不是有學習活動或是策展正在進行。後來發現,原來是公司裡的主管看完了課程後,主動和其他主管們推薦裡頭的 7 個行為準則,可以有效協助主管的領導管理。

瞭解情況之後,CSM 推薦以下做法:

    1. 請 Alyssa 告訴其他主管 7 個行為準則的好處

    2. 列點製作 7 個行為準則的投影片,接著在主管會議上分享

    3. 搭配 1-2 個實際運用課程中的學習和經驗

    4. 未來請主管遇到挑戰、問題時,先參考此課程

Hahow for Business-學習型組織 CSM 作法

                                         資料來源:Hahow for Business 重新製圖

我在旁聽到這個案例,便想,這不就是學習型組織嗎!

透過內部同仁的學習、製作可以傳播的內容、進而讓大家開始「一起」使用相同的方法和工具,去解決未來可能遇到的挑戰。未來當 Alyssa 公司裡頭的主管,遇到領導議題時,就很有可能出現這樣的對話:

「最近在管理團隊時,總是力不從心。」

『何不使用看看 7 個行為準則中的第 5 項:使眾人行?』Alyssa 說。

「對呀!你提醒了我,或許可以加上第 6 項:鼓舞人心」

「我馬上就來試試看!」

這就是建立學習型組織的 3 個層次:共通語言 > 共同行為 > 展現共識,因為同樣的訓練和主動使用裡頭的技巧,將建立團隊之間的共同語言,有了共通語言之後,持續使用、解題,便能養成共同行為。

接著,企業裡的成員就能夠很容易地展現共識。

轉型學習型組織的第一步:主動的使用新方法、新技巧,就像是 Alyssa 一樣提醒他們公司的主管運用課程所學在工作上。「這比起讀書會、工作坊要來得更加有效!」我對她說。

建立學習型組織的 3 個層次:共通語言 > 共同行為 > 展現共識;有了共通語言之後,持續使用、解題,便能養成共同行為。接著,企業裡的成員就能夠很容易地展現共識。

這是一個簡單的案例,各位也能夠透過廖年明老師分享的學習型組織評分表(診斷),檢視公司目前的樣態。

Hahow for Business-學習型組織診斷

                                 資料來源:廖年明老師 GROW 研討會分享簡報重製

透過上面和 Alyssa 的討論,我想各位不難發現學習型組織的 3 個層次和 2 大好處。

循序漸進的轉型為學習型組織,不外乎會經過這 3 個層次:

        1. 擁有共通語言。通常仍須主動的改變、推動

        2. 表現共同行為。以彼此都知道的辦法解決問題、克服挑戰

        3. 展現共識。組織目標一致,全力往同一方向前進


這遠遠不止是主管或是上課學員的成長,學習型組織也將帶來 2 大好處:

1.  突破能力天花板
因為每個人都在學,不確定性的未來環境將始終有同仁可以提供解決辦法,而這決不僅限於管理職。

2.  人才永續:
建立學習型組織時有一個客觀條件:允許主管 / 同仁使用上班時間學習(包含企業線上學習、實體課等)。而學習會讓企業內的同仁具備解決未界定的任務、足以面對動盪的市場,雖然我們並不知道未來需要什麼技能,但永遠需要解決問題的能力。

在本文中,我和 Alyssa 的討論暫時告一段落。我將以前星展銀行資訊長 - 大衛.葛雷西爾(David Gledhill) 所提,補齊跨域學習對於組織發展的好處,他表示「雖然並非每個人都必須成為其中每一項技能的專家,但我們希望員工擁有足夠的知識,可了解我們正在推動的轉型改造,並貢獻優良的想法。」」

在《3 個層次轉型為學習型組織:重塑組織能力,面對數位世界的快速變革(後篇)》中,我們將進一步討論「數位學習 + 實體課程怎麼整合?」、「混成學習的具體作法」。

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嗨 :) 

如果你和 Alyssa 有類似的困擾,你可以這麼做:

        1. 提供可以編輯的教學投影片、教材,請主管內部分享 5-10 分鐘

        2. 課程之後,請主管帶頭使用和引導同仁新方法

        3. 找出內部特定領域的專家,讓他開始教別人

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關於作者
張智鈞
曾任創業社群媒體 Meet 創業小聚社群經理、企業溝通諮詢公司寶渥的營運經理兼核心講師,專注於商業開發及教育訓練兩大領域,他為知名上市公司與中小型獨資企業提供溝通顧問服務。現於 Hahow for Business 擔任商業開發工作,為 GROW 研討會企劃與發起人。